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在全球化商业浪潮中，海外并购已成为企业拓展市场、获取资源、增强竞争力的重要手段。近期，在香港中文大学（深圳）管理学理学硕士MBM《公司重组、兼并与收购》的课堂上，香港中文大学商学院舒涛教授向学生们详细介绍了海外并购的相关内容。

海外并购的发展情况

自20世纪80年代中国对外开放以来，海外并购活动逐渐兴起。从最初的探索阶段，到持续活跃，再到2016年达到一个高峰，近年来受国际形势和监管审查影响，海外并购活动已逐步回归理性。

表：中国内地企业海外并购交易金额及数量总览

资料来源：Refinitiv Eikon、投中数据及普华永道分析

 海外并购的动因及挑战

中国企业海外并购的动因复杂多样。从宏观角度来看，企业的投资发展周期和边际产业扩张通常是推进海外并购的主要动因；从微观角度来看，企业往往希望通过海外并购提高产业链附加值、获取一些关键技术或者提高企业知名度和竞争力，比如中海油收购印尼气田、联想收购IBM的PC业务等。

然而，海外并购也会面临诸多挑战，包括不够明确收购方向、不熟悉海外的交易规则与并购流程、尽职调查和交易风险控制不充分、估值方式理解偏差而导致出价过高（“中国溢价”）、投后管理和整合效果不佳等。这些问题都可能导致收购结果不及预期，如何做好海外并购的规划则显得至关重要。

麦肯锡五步法规划海外并购

麦肯锡五步法是一种结构化的战略思维方法，包括‌定义问题、结构化分析、‌提出假设、‌验证假设、‌交付五个关键步骤。通过这五个步骤，项目管理者可以系统地解决问题，提高项目成功的几率。

那么，如何将麦肯锡五步法应用到海外并购的规划中呢？

1、首先，在并购初期，企业应制定与公司战略一致的蓝图。根据公司整体战略，从并购如何促进战略实施和价值创造的角度，明确两到三个投资主题，并针对性设定一些评估指标，如规模、成长性、利润率等，用来评估各收购标的优劣，指导收购交易的执行顺序。同时，为确保蓝图有效执行，应在更多细节上进行明确，比如投资资金的规模和使用原则、对应的业务负责人和负责高管等。

2、结合并购蓝图，企业可制定包含50到100个潜在标的公司的长名单。海外成熟市场多数公司的经营情况和财务信息较透明，便于企业高效筛选评估。然而，国内企业的海外业务网络有限，往往通过外部顾问寻找标的，可能存在一些风险隐患。企业最好借助内外部渠道相结合的方式获取和验证信息，确保所获信息尽量准确。

3、接下来，针对名单上的标的进行预尽调——这也是并购交易中非常关键的环节。在这一环节中，企业可以借助标准化模板，通过对标的公司的财务、业务、战略、盈利模式、客户、产品、渠道、管理、人事等关键信息进行整理和评估，大致估算出并购的协同效应，为后续投资决策提供帮助。

4、在正式的尽调阶段，收购方应更加重视收购交易的价值创造和文化整合。其一，对于收购交易，企业须反复论证，明确该笔交易能够进行价值创造。其二，文化是公司前行的指南针，需要充分了解标的公司的文化基因，评估双方核心领导团队是否具备信任和共识，增加收购成功的概率。同时，收购方企业需要具备“合伙人心态”，即使全资收购，也应该做好与标的公司同进退的准备。

5、最后就是交易执行与整合——整合是决定并购交易能否最终成功的关键步骤。尤其在海外并购交易中，不可避免存在文化等诸多方面差异，想要整合成功就需要付出更多的努力。在收购双方谈判期间，企业就应同步制订后续整合计划和实现协同效应的流程，在文化、管理层、人员、公司治理等方面，做到充分沟通、达成共识，切忌为了促成并购交易就心存侥幸、急于求成。

通过麦肯锡五步法，企业可以更加系统和科学地规划海外并购，提高并购成功率，实现企业的战略目标和价值最大化。

结语

在全球局势和经济形势的持续演变下，全球并购市场正迎来新的篇章。面对这一变化，并购交易的参与者必须适应新环境，调整策略以应对新的挑战。在国内需求逐步复苏的背景下，中国企业可能会更加重视海外市场的拓展。通过海外并购，中国企业有望加速其国际化进程，进一步扩大全球业务版图。这不仅将激发海外并购市场的活力，也为市场增长潜力的释放提供新的动力。